Die nächste Generation unabhängiger Vermögensverwalter wird eine Umgebung brauchen, die sowohl die Stabilität einer Institution als auch die Autonomie einer Partnerschaft bietet. Eine solche Umgebung zu schaffen, verlangt Kapital, das in Jahrzehnten denkt, nicht in Quartalsberichten, schreibt der Schweizer Unternehmer Gilles Stuck in einer dreiteiligen Serie über die Herausforderungen der Branche. Dies ist der zweite Teil.

Die unabhängigen Vermögensverwalter brauchen Infrastruktur, Skalierung und strategisches Kapital. (Bild: PxHere)

Seit über einem Jahrzehnt prognostizieren Branchenfachleute eine Konsolidierungswelle in der unabhängigen Schweizer Vermögensverwaltung, und seit über einem Jahrzehnt haben die Skeptiker im Wesentlichen recht behalten. Patrick Dorner, langjähriger Geschäftsführer des Verbands Schweizerischer Vermögensverwalter (VSV), bezeichnete die vorhergesagte Konsolidierungswelle wiederholt als einen Mythos. Forschungsergebnisse in der «Neuen Zürcher Zeitung» kamen sogar zum Schluss, ein solcher Prozess werde vermutlich nie eintreten, weil der Wert der Unabhängigkeit in der DNA des Sektors verankert sei. Eine Studie der Beratungsfirma Finalix stellte schliesslich fest, dass kaum ein Unternehmer tatsächlich verkaufen wolle.

Die «Ermüdung» ist verständlich, doch die Skeptiker, die bisher recht hatten, lesen die Gegenwart falsch. Verändert hat sich nicht der Wunsch nach Konsolidierung. Den gab es nie, und es gibt ihn weiterhin nicht, auch wenn die strukturellen Kräfte, welche die Konsolidierung forcieren, inzwischen unbestritten sind. Verändert haben sich die Bedingungen, unter denen der Status quo nicht mehr tragbar ist.

Kumulative Wucht

Der Lizenzierungsprozess der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht (Finma) ist abgeschlossen: Zwischen einem Drittel und der Hälfte der Firmen aus der Vor-Regulierungs-Ära haben den Markt verlassen, was faktisch eine Konsolidierung darstellt, selbst wenn sie die Form regulatorischer Bereinigung statt klassischer Fusionsaktivität angenommen hat. Gleichzeitig stehen die meisten unabhängigen Vermögensverwalter vor einem Generationenwechsel, und ein erheblicher Teil hat keinen Plan.

Dazu kommen steigende Kosten für echte Wettbewerbsfähigkeit, nicht bloss Regulierungskonformität, da Investitionen in Technologie und digitale Infrastruktur vom Ermessensspielraum zur Grundvoraussetzung werden. Alle diese Kräfte verlangen Anpassung. Ihr gleichzeitiges Zusammentreffen schafft eine Situation, die sich qualitativ von allem unterscheidet, was der Sektor bisher erlebt hat.

Kein Tsunami steht bevor, und darin haben die Skeptiker recht. Was sie jedoch unterschätzen, ist die kumulative Wucht einer stetigen Flut. Die Übernahmeaktivitäten der vergangenen eineinhalb Jahre legen nahe, dass diese Flut bereits eingesetzt hat: Der Finanzkonzern Swiss Life übernahm Anfang 2025 das Zürcher Unternehmen ZWEI Wealth; die Tessiner PKB Privatbank fusionierte mit dem Zürcher Vermögensverwalter Belvoir Capital, und die Schweizer Privatbank EFG International erwarb 2024 die Genfer Bank Cité Gestion.

Das Beratungsunternehmen PwC zählte allein im ersten Halbjahr 2025 neun öffentlich kommunizierte Transaktionen unabhängiger Vermögensverwalter. Viele weitere Besitzerwechsel wurden gar nicht erst publik.

Was funktioniert

Die PwC-Konkurrentin Deloitte prognostiziert 30 bis 50 solcher Transaktionen jährlich und schätzt, dass zwischen 500 und 1’000 Firmen im kommenden Jahrzehnt aus dem Markt ausscheiden könnten. Doch welche Art von Konsolidierung dient dem Markt tatsächlich?

Die Antwort hängt davon ab, was Kunden gewählt haben, als sie sich bewusst für einen unabhängigen Berater entschieden: eine Person, eine Beziehung, die frei ist von Produktvorgaben, institutioneller Politik und erzwungener Kundensegmentierung. Wer eine solche persönliche Bindung zugunsten einer Übernahme kappt, wer Unternehmer zu Angestellten macht und beraterisches Urteilsvermögen durch standardisierte Konzernprozesse ersetzt, wird scheitern. Denn die Kunden, die Banken bewusst verlassen haben, werden schlicht erneut gehen.

Was demgegenüber funktioniert, ist die Zentralisierung von Betrieb (Operations), Compliance und Technologie, so dass der Kundenberater mehr Zeit und bessere Instrumente erhält – nicht weniger Unabhängigkeit. Die Unterscheidung zwischen einer Plattformlösung, die dem Berater operativen Rückhalt bietet, und einer Übernahme, die seine Autonomie beseitigt, ist keine semantische; sie ist eine strategische.

Die meisten gut geführten unabhängigen Vermögensverwalter haben das operative Grundproblem längst gelöst. Sie lagern Compliance an spezialisierte Anbieter aus, beziehen Buchhaltungs- und Finanzdienstleistungen extern, sind über standardisierte Schnittstellen mit ihren Depotbanken verbunden und differenzieren sich über eine ausgewiesene Anlagekompetenz. Dieses Modell funktioniert, und es zeugt von echtem unternehmerischem Verständnis.

Flickwerk aus eingekauften Dienstleistungen

Die Grenze, an welche dieses Modell stösst, ist indessen keine operative, sondern eine strategische: Ein Flickwerk aus einzeln eingekauften Dienstleistungen hält die Firma regulierungskonform zusammen, kann aber nicht liefern, was anspruchsvolle Mandanten zunehmend erwarten; nämlich jene integrierte Beratungstiefe, von institutionellen Alternativanlagen über Nachfolgeplanung bis zu philanthropischen Strukturen, die ein Flickwerk einzelner Zulieferer nicht abbilden kann und die im Kern einem Family Office entspricht. Projektionen von Strategieberatern, die von einem aktuellen Volumen am oberen Ende der Branchenschätzungen ausgehen, legen nahe, dass der Schweizer unabhängige Wealth-Management-Kanal von rund 650 Milliarden Franken bis 2029 auf über 900 Milliarden Franken wachsen könnte.

Dieses Wachstum werden jene Firmen erzielen, die über integrierte Plattformen verfügen, nicht jene, die eine immer längere Liste an einzelnen Zulieferern verwalten.

Als aufschlussreiches, wenngleich unvollkommenes Beispiel bieten sich die USA an. Der amerikanische Markt der registrierten unabhängigen Anlageberater hat in den vergangenen zwei Jahrzehnten eine rasche Konsolidierung erlebt, bei der Teilübernahmen, die Wahrung der Firmenautonomie und zentralisierte Unterstützungsdienste im Vordergrund standen. Der aufschlussreichste Fall wuchs von einem Startup-Konzept im Jahr 2006 zu einem Milliarden-Unternehmen heran – Focus Financial Partners – mit mehr als 80 Partnerfirmen, ging an die Börse und wurde schliesslich zu einer Bewertung von mehr als sieben Milliarden Dollar wieder privatisiert. Das Modell bewies, dass sich durch Beteiligungen an unabhängigen Firmen bei gleichzeitiger Wahrung ihrer Marken und Kundenbeziehungen eine ausserordentliche Skalierung erreichen lässt.

Das Beispiel offenbarte allerdings auch seine Grenzen, die gerade für den Schweizer Kontext lehrreich sind: Die Börse tat sich schwer, einem Verbund aus 90 unabhängigen Firmen, der sich trotz seiner Grösse nicht als kohärentes Unternehmen darstellen konnte, einen angemessenen Wert beizumessen. Die Kennzahlen zum organischen Wachstum blieben undurchsichtig, und als günstige Finanzierungsbedingungen verschwanden und Verkäufer erfahrener wurden, verengte sich die Arbitrage.

Geduldiges Kapital statt kurzfristiger Exit-Logik

Die Lehre daraus ist nicht, dass föderierte Konsolidierung grundsätzlich scheitert, sondern dass reine Multiplen (Arbitrage, also das Geschäftsmodell, kleine Firmen günstig zu kaufen und als Teil einer grösseren Einheit höher bewerten zu lassen) kein nachhaltiges Geschäftsmodell darstellt.

Plattform-Ökonomie, gemeinsame Technologie und ein Mass an operativer Integration, das über die blosse Finanzbeteiligung hinausgeht, sind nötig, um Dauerhaftes zu schaffen. Der Schweizer Markt braucht eine an lokale Regulierung und Kultur adaptierte Version dieses Ansatzes, und er braucht geduldiges Kapital dahinter: Ob dieses Kapital von einem Family Office, einem langfristig orientierten institutionellen Investor oder einem spezialisierten Beteiligungshaus stammt, ist zweitrangig. Entscheidend ist, dass der Zeithorizont des Kapitalgebers zu den Kundenbeziehungen passt, die er finanziert. Wer Vermögensverwaltung als Fünfjahres-Arbitrage behandelt, hat den Charakter dieses Geschäfts nicht verstanden.

Die Nachfolgefrage verdient ein offeneres Gespräch als die Branche es sich üblicherweise gestattet. Gut 60 Prozent der Gründer benötigen eine Nachfolgeregelung in den nächsten drei bis fünf Jahren, 28 Prozent verfügen über keinen Plan. Der Sektor braucht laut aktueller Rekrutierungsforschung rund 1’000 zusätzliche Kundenberater, allein um die bestehende Kundenabdeckung aufrechtzuerhalten. Ein schlecht geplanter Nachfolgeprozess zerstört Kundenbeziehungen, deren Aufbau Jahrzehnte in Anspruch genommen hat.

Die nächste Generation von unabhängigen Vermögensverwaltern wird eine Umgebung brauchen, die sowohl die Stabilität einer Institution als auch die Autonomie einer Partnerschaft bietet. Eine solche Umgebung zu schaffen verlangt Kapital, das in Jahrzehnten denkt, nicht in Quartalsberichten.

Zeitfenster wird schmaler

Die Branche der unabhängigen Vermögensverwalter in der Schweiz braucht keine Rettung. Was sie braucht, ist Infrastruktur, Skalierung und strategisches Kapital, bereitgestellt in einer Weise, die den unternehmerischen Charakter respektiert, der diesen Sektor überhaupt erst schützenswert macht. Das Zeitfenster, in dem diese Entscheidungen noch aus eigener Kraft getroffen werden können, wird schmaler. Die Firmen und Plattformen, die diese Balance treffen, werden das nächste Kapitel der unabhängigen Schweizer Vermögensverwaltung schreiben. Jene, die Konsolidierung mit Absorption verwechseln, werden dieselbe teure Lektion lernen, die andere vor ihnen gelernt haben – und verschwinden.

Gilles Stuck ist Unternehmer im Bereich der unabhängigen Vermögensverwaltung. Zuvor war er Leiter Schweiz bei der Bank Julius Bär. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Schweizer Bankbranche.