Wer die unabhängige Schweizer Vermögensverwaltung 2035 anführt, entscheidet sich in den kommenden Jahren an drei Fragen: Wie wird Technologie eingesetzt, woher kommt das Talent, und welches Kapital steht dahinter? Dies ist der dritte und abschliessende Teil der Serie von Gilles Stuck.

Die Talentfrage lässt sich von der Nachfolgefrage nicht trennen. (Bild: Fabian Lucuas, Unsplash)

Die Talentfrage lässt sich von der Nachfolgefrage nicht trennen. (Bild: Fabio Lucas, Unsplash)

Kein Algorithmus ersetzt das Gespräch spät abends, wenn der Verkaufsprozess eines Mandanten zu scheitern droht, oder das Urteil, das zählt, wenn eine Familie ein Erbe aufteilt. Was Technologie kann, ist dem Kundenberater die Zeit zurückzugeben, die diese Beziehung verdient. Das ist kein Zukunftsszenario mehr.

Schätzungen des Strategieunternehmens McKinsey zufolge entfallen bis zu 70 Prozent der Arbeitszeit eines Kundenberaters auf Tätigkeiten ohne direkten Ertragsbezug: Compliance-Dokumentation, Reporting, administrative Abläufe. Dieser Umstand spiegelt ein strukturelles Problem wider, das sich mit jeder regulatorischen Verschärfung verschlimmert und das sich mit konventionellen Mitteln nicht mehr beheben lässt.

Künstliche Intelligenz in der Kundenbeziehung

KI beginnt, dieses Verhältnis zu verschieben. Das Beratungsunternehmen PwC Schweiz beziffert in den «Wealth Management Insights 2025» die mögliche Zeitersparnis für Kundenberater auf 10 bis 30 Prozent über die gesamte Wertschöpfungskette. Die «Wealth Management Insights 2024» desselben Hauses liefern die Detailaufnahme: 63 Prozent der befragten Führungskräfte sehen Wert in KI-gestützter Risikokontrolle, 57 Prozent in der Automatisierung von Compliance-Prozessen, 54 Prozent in der personalisierten Kundeninteraktion.

Der «Swiss AI Report 2025» von CorpIn und der Universität St. Gallen, eine Befragung von 1’338 Führungskräften, stellt fest, dass 48 Prozent der Schweizer Unternehmen KI bereits in ersten Prozessen einsetzen. Das sind keine Laborwerte. Die Adoptionsrate liegt in der Schweiz über dem europäischen Durchschnitt. Für einen Sektor, der im ersten Teil dieser Serie als strukturell unterinvestiert in Technologie beschrieben wurde, ist die Lücke zwischen dem, was verfügbar ist, und dem, was genutzt wird, die eigentliche strategische Frage.

Die standardisierten API-Schnittstellen der OpenWealth Association, inzwischen von über 60 Mitgliedern getragen und bei fünf Depotbanken in Produktion, beginnen die Grundlage für eine Depotbankanbindung zu legen, die nicht mehr auf bilateralen Einzellösungen beruht. Das bedeutet nicht, die Depotbankbeziehung zu ersetzen, sondern sie für beide Seiten produktiver zu gestalten.

In der Praxis zeigt sich das bereits: Compliance-Prüfungen, für die früher Stunden manueller Arbeit nötig waren, lassen sich heute weitgehend automatisieren. Kundenberichte, deren Erstellung einen halben Arbeitstag beanspruchte, können in Minuten mit tagesaktuellen Daten erstellt werden. Portfolioanalysen, die ganze Teams voraussetzten, lassen sich durch KI-gestützte Instrumente vertiefen. Mandanten erhalten präzisere, jederzeit zugängliche Information statt eines jährlich aufbereiteten Überblicks. Der Berater erhält die Voraussetzungen, seine eigentliche Arbeit zu tun.

Generationenwechsel und Vermögenstransfer

In der Schweiz werden gemäss einer Studie von E4S, der Universität Lausanne und der EPFL jährlich geschätzt rund 100 Milliarden Franken vererbt und verschenkt. Das entspricht 11,6 Prozent des Bruttoinlandprodukts und knapp 3 Prozent des gesamten privaten Vermögens. Die Beratungsfirma EY Schweiz beziffert allein das jährliche Erbvolumen bei Bankdepots auf mehr als 18 Milliarden Franken. Ein substanzieller Teil dieser Vermögen wird in den kommenden zehn Jahren den Besitzer wechseln, und mit ihm die Frage, wer die Beratungsbeziehung fortführt.

Die Baby-Boomer-Generation (geboren zwischen 1946 und 1964) übergibt dieses Vermögen an die Millennials (1981 bis 1996) und die Generation Z (ab 1997).

Die Datenlage darüber, was diese Erben mit dem Vermögen tun werden, ist klar und wird mit jeder neuen Erhebung deutlicher: Gemäss dem Research-Unternehmen Cerulli Associates werden bis zu 70 Prozent nach dem Erbfall den Vermögensverwalter wechseln. Die Beratungsgesellschaft Capgemini setzt die Zahl in ihrem «World Wealth Report 2025» mit 81 Prozent noch höher an.

Es geht nicht um Unzufriedenheit mit der bestehenden Beratung. Es geht um eine grundlegend andere Vorstellung davon, was Beratung leisten sollte: Portfoliozugang in Echtzeit, digitale Kommunikation als Regel, eine Betreuungstiefe von der Anlageverwaltung über Nachlassplanung und Steuerstrukturierung bis zur philanthropischen Strategie.

Ein unabhängiger Vermögensverwalter, der diese Erwartungen ohne die institutionellen Reibungsverluste einer Grossbank erfüllen kann, hat einen strukturellen Vorteil, den keine Technologieinvestition einer Bank vollständig neutralisieren wird. Die Frage ist, ob die heutigen Strukturen diese Leistung in der erforderlichen Breite dauerhaft erbringen können, oder ob es dafür eine andere operative Grundlage braucht.

Was ich in mehr als zwei Jahrzehnten an Berufserfahrung beobachten konnte: Die Finanzhäuser, die Kundengelder über Generationen hinweg halten können, sind selten jene mit der grössten Plattform. Es sind jene, bei denen der Berater bereits vor dem Erbfall eine Beziehung zur nächsten Generation aufgebaut hat. Das löst keine Technologie, doch Technologie ermöglicht es dem Kundenberater Zeit in den direkten Kundenkontakt zu investieren, anstatt Sonntagnachmittage mit Compliance-Dokumenten und anderen administrativen Belangen zu verbringen.

Die Entscheidungen fallen in den nächsten fünf Jahren. Ihre Auswirkungen werden 2035 sichtbar sein.

Talent als strategische Frage

Die Branche steht vor einer Herausforderung, die weniger Aufmerksamkeit erhält, als sie verdient. Eine Erhebung von Stellar Executive Search und dem Beratungsunternehmen Advea legt nahe, dass der Sektor nahezu 1’000 zusätzliche Kundenberater benötigt, um die bestehende Betreuungsqualität aufrechtzuerhalten. Doch wo sollen diese Leute herkommen? Die traditionellen Karrierewege innerhalb der Banken bilden weniger Beziehungsorientierung aus als noch vor zehn Jahren, und der demographische Druck auf die Branche insgesamt lässt sich an den Zahlen ablesen.

Erfahrene Kundenberater in ihren Vierzigern und frühen Fünfzigern, die 15 bis 20 Jahre in grossen Institutionen gearbeitet haben, wägen ab zwischen Arbeitgebern, die ihrem professionellen Urteil vertrauen, und solchen, die es nicht tun. Die Entscheidung fällt selten wegen des Geldes allein. Echte Autonomie in der Mandatsführung, substanzielle Beteiligung am Unternehmenserfolg und eine Infrastruktur, die den administrativen Aufwand trägt, statt ihn auf den Berater abzuwälzen, sind die Argumente, mit denen unabhängige Vermögensverwalter dieses Talent gewinnen können.

Die Talentfrage lässt sich von der Nachfolgefrage nicht trennen. Gut 60 Prozent der EAM-Gründer benötigen eine Nachfolgeregelung in den nächsten drei bis fünf Jahren; 28 Prozent verfügen über keinen Plan. Nachfolge ist nicht nur eine Frage des Kapitals. Wer ein Unternehmen übernimmt, braucht Menschen, die übernehmen wollen und können, und eine Struktur, die es ihnen ermöglicht, vom ersten Tag an operativ handlungsfähig zu sein.

Ohne diese Verbindung von Kapital und Kompetenz riskiert der Sektor, dass die besten Mandate an Banken und internationale Plattformen abwandern, nicht weil deren Angebot besser wäre, sondern weil kein Nachfolger bereitstand. Der Sektor kann sich diesen Verlust nicht leisten.

Was die drei Teile dieser Serie verbindet

Der erste Teil dieser Serie beschrieb die Fragilität: ein Geschäftsmodell, das unter starken Kundenbeziehungen strukturell unter Druck steht. Der zweite Teil argumentierte, dass Plattform-Konsolidierung, nicht Absorption, einen Weg bieten kann. Dieser dritte Teil ergänzt: Ohne Technologie und ohne die nächste Generation von Beratern bleibt auch die beste Plattform eine leere Hülle. Das Flickwerk aus einzeln eingekauften Dienstleistungen, das der zweite Teil beschrieb, kann die Beratungstiefe nicht liefern, die anspruchsvolle Mandanten erwarten.

Die Konsolidierung, die im zweiten Beitrag beschrieben wurde, ist keine Prognose mehr. Corient, ein amerikanischer Konsolidierer, erwarb im April 2026 die Genfer Bedrock Group mit verwalteten Vermögen von 8,4 Milliarden Franken. Creative Planning trat Anfang 2026 ebenfalls in den Schweizer Markt ein.

Gemäss PwC Schweiz halten die zehn grössten Schweizer Vermögensverwalter inzwischen 43 Prozent der verwalteten Vermögen im Sektor, gegenüber 36 Prozent wenige Jahre zuvor. Die Verdichtung kommt, und sie wird zunehmend von aussen angetrieben.

Ich habe Konsolidierungen beobachtet, die funktioniert haben, weil sie dem Berater den Rücken freihielten, und solche, die gescheitert sind, weil sie ihn zum Angestellten machten. Was den Schweizer Markt schützt, ist nicht Abschottung, sondern die Fähigkeit, eine Beratungstiefe anzubieten, die internationale Konsolidierer nicht ohne Weiteres mitbringen. Das bedingt Kapital, dessen Zeithorizont zu den Kundenbeziehungen passt, die es finanziert. Ob dieses Kapital von einem Family Office, einem spezialisierten Beteiligungshaus oder einem langfristig denkenden institutionellen Investor stammt, ist zweitrangig. Entscheidend ist die Struktur, nicht die Herkunft.

Auch 2035 wird es unabhängige Vermögensverwalter in der Schweiz geben, weniger als heute, aber in einer stärkeren Position als je zuvor. Ob sie von Schweizer Unternehmern geführt werden oder von internationalen Konsolidierern, hängt davon ab, wer heute handelt.

Gilles Stuck ist Unternehmer im Bereich der unabhängigen Vermögensverwaltung. Zuvor war er Leiter Schweiz bei der Bank Julius Bär. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Schweizer Bankbranche.